Warum klassische Planungsprozesse an Grenzen stoßen – und wie Sie mit zwei bewährten Methoden Prognosequalität und Entscheidungsrelevanz nachhaltig steigern.

 

Die Ausgangslage: Planung unter Druck

In vielen Unternehmen ist der jährliche Budgetprozess ein Kraftakt. Wochen intensiver Abstimmung, unzählige Iterationen, Excel-Schlachten zwischen Controlling und Fachbereichen. Am Ende steht ein Zahlenwerk, das bereits bei Verabschiedung von der Realität überholt wird.

Das Problem ist nicht der Planungsaufwand. Das Problem ist die fehlende Steuerungswirkung.

Studien zeigen: Die durchschnittliche Abweichung zwischen Forecast und Ist-Ergebnis liegt in vielen Branchen bei 10 bis 15 Prozent. In volatilen Märkten deutlich höher. Gleichzeitig bindet der Planungsprozess erhebliche Managementkapazität, die an anderer Stelle fehlt.

Die Frage, die sich stellt: Wie schaffen wir den Sprung von der Budgetverwaltung zur echten Unternehmenssteuerung?

Es brauch keine Revolution. Die folgenden zwei methodische Ansätze, beide empirisch gut untersucht und in der Praxis erprobt, können die Planungsqualität signifikant verbessern.

 

1. Beyond Budgeting: Relative Ziele statt starrer Vorgaben

Ursprung und wissenschaftliche Grundlage

Das Beyond Budgeting-Modell wurde Ende der 1990er Jahre vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entwickelt, einer internationalen Forschungs- und Praxisgemeinschaft mit Sitz in Norwegen. Die konzeptionellen Grundlagen legten Jeremy Hope und Robin Fraser in ihrem Standardwerk:

Hope, J. & Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business School Press, Boston.

Das Buch fasst die Erkenntnisse aus mehrjährigen Fallstudien zusammen, darunter Analysen von Svenska Handelsbanken, Borealis und weiteren Unternehmen, die traditionelle Budgetierung vollständig abgeschafft haben. Eine kompaktere Darstellung findet sich im vielzitierten Artikel:

Hope, J. & Fraser, R. (2003): Who Needs Budgets? Harvard Business Review, Februar 2003.

Was bedeutet das konkret?

Statt absolute Umsatzziele vorzugeben, werden Ziele relativ formuliert: besser als der Markt, besser als der Wettbewerb, besser als im Vorjahr. Die Ressourcenallokation erfolgt dynamisch nach Bedarf, nicht nach vorab verhandelten Budgettöpfen. Forecasts werden quartalsweise oder monatlich aktualisiert und blicken immer 12 bis 18 Monate voraus.

Warum funktioniert das?

Der klassische Budgetprozess erzeugt Fehlanreize. Führungskräfte verhandeln Puffer, um Ziele sicher zu erreichen. Budgets werden zum Jahresende „verbraucht“, um im Folgejahr nicht gekürzt zu werden. Relative Ziele durchbrechen diese Dynamik. Sie fördern echte Leistungsorientierung und machen Planung adaptiver.

Unternehmen wie Handelsbanken, dm-drogerie markt oder Borealis haben Beyond Budgeting erfolgreich implementiert und berichten von höherer Reaktionsgeschwindigkeit und geringeren Planungskosten.

 

2. Driver-Based Planning: Planung entlang der Werttreiber

Ursprung und wissenschaftliche Grundlage

Die treiberbasierte Planung hat ihre Wurzeln in der wertorientierten Unternehmensführung der 1990er Jahre. Konzeptionell eng verbunden ist sie mit dem Value Driver Model, das Alfred Rappaport in seinem einflussreichen Werk darlegte:

Rappaport, A. (1986): Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. Free Press, New York. (Zweite Auflage 1998)

Rappaport identifizierte sieben zentrale Werttreiber (Umsatzwachstum, operative Marge, Steuerlast, Working Capital, Anlagevermögen, Kapitalkosten, Planungshorizont) und zeigte, wie deren Modellierung strategische Planung mit Finanzsteuerung verbindet.

Parallel dazu entwickelten Robert S. Kaplan und David P. Norton mit der Balanced Scorecard ein Rahmenwerk, das finanzielle und nicht-finanzielle Treiber systematisch verknüpft:

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston.

Die praktische Anwendung für Forecasting und Budgetierung wurde unter anderem von Thomas H. Davenport im Kontext analytischer Unternehmenssteuerung weiterentwickelt:

Davenport, T.H. (2006): Competing on Analytics. Harvard Business Review, Januar 2006.

Ein Beispiel:

Ein produzierendes Unternehmen plant nicht mehr „Umsatz Region Nord“ als isolierte Zeile. Stattdessen werden Absatzmenge, Preisentwicklung, Produktmix und Kapazitätsauslastung als Treiber definiert. Der Umsatz ergibt sich automatisch. Ändern sich Annahmen, passt sich der gesamte Forecast konsistent an.

Der Vorteil:

Treiberbasierte Modelle machen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge transparent. Sie ermöglichen schnelle Szenarienrechnungen und reduzieren den manuellen Planungsaufwand erheblich. Gleichzeitig steigt die Prognosegenauigkeit, weil die Planung auf operativen Realitäten basiert, nicht auf fortgeschriebenen Vorjahreswerten.

 

Was das für die Steuerungsebene bedeutet

Für Vorstände und Aufsichtsräte stellt sich nicht die Frage, ob geplant wird. Sondern wie.

Ein moderner Planungsprozess zeichnet sich durch drei Merkmale aus:

1. Geschwindigkeit.
   Forecasts müssen in Tagen aktualisierbar sein, nicht in Wochen. Das erfordert schlanke Prozesse und durchgängige Systemunterstützung.
2. Entscheidungsrelevanz.
   Planung muss Handlungsoptionen aufzeigen, nicht nur Abweichungen dokumentieren. Das gelingt durch Szenarienlogik und klare Treibermodelle.
3. Verbindlichkeit.
   Auch flexible Planung braucht Governance. Wer gibt Annahmen vor? Wer verantwortet die Prognose? Wer entscheidet bei Abweichungen?

Die Kombination aus Beyond Budgeting und Driver-Based Planning adressiert alle drei Dimensionen. Sie macht Planung agiler, aussagekräftiger und steuerbarer.

 

Der erste Schritt

Bevor Sie Ihren Planungsprozess grundlegend umbauen, lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme: Wie hoch ist unsere Forecast-Genauigkeit tatsächlich? Welche Treiber verstehen wir, welche nicht? Wo entstehen die größten Reibungsverluste?

Ein strukturierter Health Check, durchgeführt in wenigen Tagen, liefert Klarheit über den Reifegrad Ihrer Planung und zeigt die wirkungsvollsten Ansatzpunkte. Keine Grundsatzdebatte, sondern fundierte Analyse als Basis für gezielte Verbesserung.

Denn am Ende geht es nicht um Methodik um der Methodik willen. Es geht darum, als Unternehmen schneller, klarer und besser zu entscheiden.

➜ Hier gehts zum Dokument ‚Budget Health Check‘

 

 

Literaturverzeichnis

• Davenport, T.H. (2006): Competing on Analytics. Harvard Business Review, Januar 2006.
• Hope, J. & Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business School Press, Boston.
• Hope, J. & Fraser, R. (2003): Who Needs Budgets? Harvard Business Review, Februar 2003.
• Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston.
• Rappaport, A. (1998): Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. 2. Auflage, Free Press, New York.